He aquí una de las paradojas de la pequeña empresa: la pequeña empresa es ágil, tiene la capacidad de ofrecer rápidamente soluciones novedosas y de integrarlas con inmediatez en el sistema que se le pida, lo cual es algo valioso (y valorado cuando no se tiene). Empresas más grandes carecen de esa capacidad, de forma que si trabaja bien, la pequeña empresa no tarda en llamar la atención de la grande, que contratará sus servicios. Y aquí comienza algo así como el choque de civilizaciones en entornos corporativos.
Podría pensarse que dos formas de trabajar tan diferentes no podrían colaborar nunca, pero no es cierto. Este tipo de esquemas tienen un incentivo adicional cuando se hace consultoría: mientras los pequeños clientes acostumbran a pedir proyectos de batalla (por supuesto, no siempre), la gran empresa puede permitirse ir más allá… Cierto es que con una mano aplana y quita gran parte del carácter transgresor o novedoso a lo que intenta crear con la otra. Pero al menos lo intenta.
En estos dos años en Cartograf hemos ejecutado proyectos (aviso: lista profundamente desactualizada) para clientes muy variados, y algunos han sido colaboraciones a través de nuestros clientes, para un gran cliente final. Pero también algunos de estos proyectos para grandes clientes fueron de pequeña magnitud, porque interesaba estar ahí. Picas en Flandes, por así decirlo, más estratégicas a medio plazo que rentables a corto.
Si lo quieren ver en modo gráfico, esta evolución es el camino que va de la esquina superior derecha a la inferior derecha y, por esa ruta del despropósito termina enconándose en la insatisfactoria esquina inferior izquierda.
Esa esquina inferior izquierda es el choque de civilizaciones corporativo en su esplendor.
El dilema aquí es cómo justificar ante el equipo la presencia en estos proyectos. Los proyectos pequeños para clientes medianos pueden no ser la revolución, pero they still pay the bills, que dijo Amanda hace ya muchos años acerca de su pasado como mimo callejero. Y a uno le queda la satisfacción de trabajar con otras empresas movidas por personas que hablan su mismo lenguaje: el de la agilidad, de no perder tiempo, de avanzar rápido. Los proyectos interesantes para empresas grandes ofrecen retos que hacen que el extra de burocracia pase casi inadvertido.
En el caso de estos proyectos tipo picas en Flandes para grandes clientes, ¿cómo se justifican cuando se van enfriando? Por suerte o por desgracia (habríamos aprendido a torearlos mejor) no hemos tenido muchos de estos, pero últimamente hemos resuelto alguno. La fricción de someter a un equipo ágil a la parsimonia asfixiante de la burocracia tipo IBEX es demoledora para los primeros. Y cuando no hay incentivo intelectual, la frustración no tarda en aparecer.
La solución intuitiva es penalizar este tipo de proyectos y cobrar más por ellos. Sería una compensación por ese cese de recompensas intelectuales y/u operativas que bajo otras circunstancias aceptamos a cambio de una bajada de precios, por el gusto de trabajar en lo que nos gusta, y en el modo en que nos gusta. Cuando no una compensación por los sinsabores mismos que se generan.
La verdadera pregunta es: ¿hay escapatoria? ¿puede servir el algo cobrar más para impedir que un equipo acostumbrado a resolver todo rápidamente se queme? ¿Hay un punto a partir del cual se vuelven tolerables los proyectos en esa esquina de la perdición? Diría que por mucho que paguen, creo que hay proyectos que es mejor rechazar. Pero no tengo una respuesta mágica, por eso escribo este post.
*** Ah, por supuesto, el título está tomado de uno de los pasajes más conocidos de una de las películas más conocidas de Asterix. Disfrútenlo, o hiperventilen, según lo que les pida el cuerpo.
Esos proyectos del cuadrante del infierno solo se pueden pagar… ¡con Prozac! :)
Ahora en serio, en mi experiencia comisionando proyectos con colaboradores externos, lo que intento hacer es «tragarme» yo los problemas relacionados con la burocracia así como lograr aprobar el uso de «tecnologías más divertidas» (es decir, sortear incluso más via crucis burocráticos) antes de involucrar a dichos colaboradores. Pero claro, quizás esto es un poco diferente de lo que tú explicas, porque en el fondo lo que sucede es que yo misma acabo haciendo buena parte de trabajo de consultoría (que es donde debéis flipar de ver lo loco que es todo cuando hay organizaciones grandes de por medio).
Decía David Bonilla en su bonillista de este fin de semana lo siguiente: » Yo cada vez estoy más convencido de que la principal labor de un líder es quitar presión a su equipo para conseguir que se concentren en hacer mejor su trabajo.». Ese se ha convertido en el rol de los que traemos recursos externos a «la casa que enloquece». No siempre lo conseguimos, pero nos partimos la cara para ello.
¡Saludos!
Jajaja, es cierto que he visto personas que de verdad lo ponían todo para intentar que los proyectos avancen. El problema es cuando el proyecto le cae a alguien que considera que lidiar contigo y con esta «ocurrencia de alguien de arriba» no está en sus funciones, lo hace con desgana y su mayor incentivo es a que eso avance poquito, si se para del todo lo putean, pero con cada avance le cae tarea… así que avances, pero pocos :D
Hay una intrahistoria en estas casas tan grandes :-)
Me copio el gráfico, ¡fantástico!
Me ha gustado vernos en la relación de clientes, pero fíjate que pensé que lo que iba a encontrar es a Máscaras en la relación de proyectos ;)
Ayyyy Isabel, es que no hemos puesto proyectos en un año y medio :'( De hecho, actualizar un poco y poneros a vosotros fue para meternos presión para escribir los posts y demás que queremos sacar… pero vamos fatal :(
Me alegra que te guste el gráfico. No tiene «calidad» de diseño, pero creo que es (tristemente) comprensible por muchos que estamos en esto…