La estrategia fue la respuesta al final de la era de la descentralización [corporativa]. La mayoría de las grandes compañías ya se habían reorganizado. Lo que los altos directivos necesitaban ahora era una justificación para sus empleos no operativos. Las empresas podrían de hecho hacer algo real al final del día, pero la auto-reforzante relación entre gestión y consultoría vivía en su propio universo paralelo.
– Duff McDonald, The Firm.
Un día con más tiempo comentaré algunas de las ideas contenidas en ese libro de Duff McDonald, da para cuestionarse algunas cosas sobre los orígenes de la consultoría de estrategia, así como de la repercusión que la adopción masiva de sus ideas sobre la gestión ha tenido sobre la sociedad en general.
«Crea el problema y despues vende la solucion» = Yo me apunto a esa conversacion, Jose, que da para escribir una enciclopedia :-)
Ja, ja, toda la razón Amalio. Y lo peor es que en sí esa concatenación problema-solución-nuevoproblema-nuevasolución no es mala, porque implican que esa empresa a la que se está ayudando va afrontando nuevos retos, más complejos cada vez. Pero el objetivo último debería ser que la empresa pueda internalizar esas labores… y sin embargo en The Firm se cuestiona que esa meta esté siempre en la agenda (por lo visto, no está casi nunca en ciertos proyectos).
Es un tema que da mucho juego, sin duda.
Se me ocurren cinco mil chascarrlllos y teorías maléficas al respecto. Pero, ante todo, convendría definir primero a qué le llamamos consultoría.
Para orientarte, se trata de un libro sobre la historia de McKinsey. Habla de «consultoría» tipo McKinsey :)
Bueno, José, «crear el problema» nunca es bueno. Es añadir basura nueva a la que ya hay.
Ojo, no quiero decir que la «consultoría» sea algo innecesario, o superfluo. A menudo hace falta gente de fuera que nos ayude a aflorar y ver en qué fallamos. A veces porque uno está metido en un bucle miope y otras porque ver la solución (el problema) demanda cierta experiencia (incluso conocimiento técnico) que uno no tiene. El riesgo está en que eso genere relaciones de dependencia o que el proveedor nos venda soluciones enlatadas, sin ponerse realmente en nuestro lugar. Por responder a Gonzalo, creo en la consultoría que cumple dos condiciones: 1) La hace alguien que tiene muchísima más experiencia en el asunto que yo (Es la principal razón para que merezca «consultarle»), 2) El trabajo se hace con lógicas de «facilitación», y no de «sustitución».
Lo siento si no se me entendió, yo hablo de iteración problema-solución como parte de un avance, pero no como parte de una manipulación en la que vamos tirando problemas por delante que luego encontramos. Crear el problema no parece «juego limpio» en ningún caso, pero que ayudes a alguien a superar un problema casi seguro implicará que encontrará una nueva dificultad: puede que sepa solventarla sin tu ayuda, o puede que decida pedir consejo.
Con la definición, entonces, ya empezamos a tener muchos problemas: la industria comúnmente llamada consultoría tiene una mejor definción si lo llamamos «servicios profesionales». Y ahí ya podemos empezar a segmentar: más conocimiento y experiencia que yo lo tiene mi despacho de abogados y fiscalistas y no le llamamos consultoría aunque desde luego semánticamente no deja de ser lo mismo: asesoramiento y labores asociadas para cumplimentar lo asesorado. En ese rango, tenemos auditores, implantadores de sistemas, consultores «de negocio» en todas sus variantes, seleccionadores de ejecutivos y otro tipo de personal, etc.
Cuando hablamos como advierte Jose de consultoría «tipo McKinsey» hablamos de los servicios que tienen a ayudar a decidir sobre presencias en mercados (cuáles y cómo, o sea «estrategia») Una tarea que delegamos a gente que teóricamente, tiene mejor perspectiva que nosotros, sabe desarrollar una metodología para tomar esas decisiones e, importante, se trata de tareas que teóricamente no exige tener personas en plantilla porque se trata de recursos «temporales». Es decir una consultora es una ETT de «lujo» en cuanto a sus tarifas y cualificación.
Y esa es una industria con muchos elementos cuestionables en el mundo actual: desde la experiencia real del consultor (las empresas no son como antes, tienen personas que han pasado por muchos sitios y conocen muchas herramientas de trabajo que inventaron los consultores y académicos del pasado) hasta el valor real de lo que se puede aportar: toma los planes estratégicos de los tres primeros de un mercado y seguro que se parecen como dos (tres) gotas de agua. Por otro lado, y como no tienes tiempo, tener unos tipos muy bien formados dedicando horas a estudiar tus bases de datos para entender las elasticidades precio de tu demanda bien vale el precio del champán que se beben.
¿Dije cuestionables? Para poder justificar honorarios altísimos hay que poder sofisticar las necesidades percibidas de las organizaciones. El mundo se acelera una barbaridad, pero las personas no cambian tanto. Cada vez que veo una etiqueta que se pone de moda (últimamente me pasa con el design thinking) y veo lo que se ofrece de modo subyacente, la innovación real que percibo es más bien poquita: al final todo termina ser la aplicación del método científico a la gestión. Y en los mismos términos en que los entendió Deming cuando inventó la gestión de calidad moderna. Le cambias dos nombres, le añades dos formas de organizar los datos y un buen porrón de literatura de gente que lo ha entendido frente a gente que tiene que aprender las mismas cosas que parecen obvias y luego no lo son y que hubo que aprender en los años sesenta, setenta, ochenta, noventa….
Como siempre, no hay una respuesta categórica, sino sesgos, vicios, caraduras, ingenuos que se creen las siglas de la última moda como si fueran piedra filosofal y honestos tipos que tratan de encontrar respuestas en medio de dudas. Todo revuelto.
En fin, Gonzalo, de acuerdo, pero ahi van algunas matizaciones:
1) Hay mucho de «consultoría» (entendida como servicios que te da un proveedor con más experiencia y conocimientos técnicos que uno) en esos mundos que la nomenclatura y tú llamas «servicios profesionales». Hay una parte estandar, repetitiva, pero hay otra más «de consultas», con un verdadero valor añadido en términos de resolverme problemas reales. Me pasa mucho con mi asesor contable, fiscal y laboral. Para mí este tío es un consultor, y de los buenos.
2) A ver, seamos realistas. Una buena parte del trabajo que se delega a las Big Four, y a las consultoras tipo Mc.Kinsey, son «encargos de ligitimación» de decisiones que ya están tomadas. Lo que se hace es buscar «reputación» fuera (y para eso se necesitan grandes marcas) para respaldar decisiones que han tomado las cupulas corporativas. Ese es el juego, y ya lo saben proveedores y clientes. Es mucha pasta asi que no les cuesta ponerse de acuerdo.
3) El dinero que ganan consultores y consultoras en esas grandes empresas es desmesurado. O rectifico, sus socios. Sus costes de estructura no resistirían la competencia de pequeños consultores independientes (con mucha experiencia) o redes de consultores (que es un fenomeno emergente que pisa fuerte). ¿Por qué resisten? Por el pto-2 que comenté: «servicios de reputación para legimitar». Además, ya sabéis: “You can’t get fired for hiring IBM”, y de eso viven, algo que tiene mucha lógica desde el punto de vista de la gestión del riesgo.
4) Trabajé en una importante consultora, y me acuerdo una vez que presenté un informe de una investigación realizada, y mi jefe me dijo: «oye, Amalio, con ese informe tan corto no vamos a poder justificar la pasta que estamos cobrando». En fin, no comment…
He pasado por todas las que dices y en los dos lados de la mesa….
En relación con los que se ha definido aquí como «consultoría tipo McKinsey», tras leer «The Firm» y otro libro sobre el tema aun más interesante («The Lords of Strategy») me gustaría comentar lo siguiente.
El tipo de servicio que da McKinsey siempre ha dependido del viento de los tiempos. Comenzaron en los años 20 y 30 del siglo pasado como contables que ayudaron a organizar la contabilidad de empresas muy grandes. Su siguiente producto fue una reorganización de la estructura de esas empresas por divisiones (camiones, turismos, etc.) en lugar de por funciones (marketing, finanzas, etc.). Lo que se llama «consultoría estratégica» –del que va la cita del post– no lo inventaron ellos sino Henderson y su Boston Consulting Group, de hecho McKinsey se sube al carro de la estrategia bastante tarde. Lo que quiero decir es que esta gente dedica tanto o más tiempo a pensar lo que pueden vender en cada momento que a vender y a hacerlo.
Es lo que hay detrás de la dificultad de definir lo que es consultoría. Hoy significa una cosa, mañana significará otra, hoy es la estrategia, mañana la innovación, luego la tecnología, etc. Los consultores son los «intelectuales» del mundo empresarial. Lo que les diferencia del los intelectuales del mundo político es que si éstos son más filósofos, aquellos con más científicos e ingenieros. En relación con el futuro del sector, es llamativo que las nuevas grandes empresas (Google, Apple, Amazon…) no los estén usando. ¿Quizá porque a ellos, estando llenos de ingenieros, no les cuesta tanto formar internamente a gente capaz de justificar las decisiones que se toman?
Creo que esa labor de «externalizar/legitimar la transmisión de malas noticias» seguirá siendo valorada por muchas empresas en distintos momentos, pero quizá es menos claro el valor añadido que puede recibir la empresa cuando ésta ya está creando los mercados. ¿Alguien en McKinsey (o alguna otra) habría sabido recomendar a Apple que se sacaran de la manga el iPhone siquiera un día antes de que Jobs lo presentara en público? iPhone, lo mismo que iPod unos años antes, y en menor medida (por impacto) iPad unos años después, crearon nuevos mercados que colonizar por parte de una empresa que no estaba ahí.
En ese sentido, esas grandes consultoras que menciona Amalio sólo ahora van llegando a cubrir ciertas funciones relacionadas con la prestación de «servicios de Internet», pero aún está lejos (creo, quizá me equivoco) el día en que Facebook compre algo del tamaño de WhatsApp porque se lo recomiende PwC… Es cierto que por los motivos que sean, las nuevas grandes empresas que han emergido con Internet, pese a que algunas por tamaño y rentabilidad podrían necesitar y pagar a estas empresas, no están recurriendo a ellas. (Eso sí, si mirásemos contratados en Google que han pasado por estas empresas antes de recalar ahí, seguramente serán cientos…)
Breve inciso para mencionar que había un error por el cual no podíais añadir vuestra URL al dejar un comentario, ya está solucionado… Gracias a Bianka que se ha dao cuenta al dejar su comentario :)
Me está gustando el debate, por cierto.