Si bien continúan teniendo procesos de I+D tradicionales, las grandes empresas de Sillicon Valley han desarrollado en la última década y media un nuevo esquema de I+D externalizado, que vamos a delinear en esta anotación.
Escribo esto porque conversando en Inoreader hace unos días salió la pregunta de cómo se explica que el mismo Facebook pudiese pagar una millonada por Oculus y no saber qué hacer con el producto, o aún mucho más por WhatsApp, si bien este último fue directo a su estrategia y el tiempo les está dando la razón.
Por qué adoptar esta nueva aproximación externalizada al I+D
Para poder incorporar a tu portfolio proyectos que en el seno de tu gran corporación no habrían visto la luz; bien por la naturaleza de la innovación, bien por tu propia naturaleza macrocorporativa, lenta, burocrática.
Detallando la afirmación anterior: tanto Oculus como WhatsApp están dentro del mismo plan: externalización del I+D ante la realidad demostrada de que es más fácil desarrollar productos rompedores al margen de los sistemas más estructurados de una mega corporación. Generalmente, no podrás sacarles todo su beneficio y para eso necesitas otro tipo de músculo que se encuentra bien en una corporación, pero la evolución en las primeras fases va a ser tremendamente más rápida al margen de esa estructura. Y ese es el quid de todo este asunto.
En ese sentido, las dos adquisiciones anteriores (el de gastar mucho dinero y que la integración salga bien, y el de que la integración salga mal) están dentro del rango de valores verdaderos esperables. Por varianza, el comprador (en este caso, Facebook) sabe que ambas cosas pueden pasar. Están apostando y no necesitan ganar siempre para seguir en el juego.
Cómo hacerlo: invirtiendo en muchas, muchísimas nuevas empresas
En este esquema, has de ser el perejil de cuantas más salsas mejor. El éxito es conseguir detectar muchas ideas prometedoras, monitorizarlas, apoyarlas financieramente si la ocasión se presenta y el proyecto lo merece en esa fase.
En este nuevo esquema de I+D externalizado, las grandes tecnológicas dedican una cantidad ingente de dinero a inversiones tempranas en startups (venture capital, o incluso antes en rondas de capital semilla). Invierten en una miríada de proyectos, la mayoría de los cuales morderá el polvo relativamente rápido. Unos cuantos de estos proyectos vivirán más tiempo y de alguna forma serán sostenibles, pero no se convertirán en empresas de ultrarrápido crecimiento y desarrollo; no serán unicornios. Por último, un proyecto de entre muchos dará lugar a un negocio muy rentable, potencialmente disruptivo.
Este tipo de proyectos son la pepita de oro por la que has pasado todas las penurias; todo tu esfuerzo y todo el dinero invertido en proyectos que sucumbieron antes de ser llevados a término y/o no alcanzaron éxito en el mercado, así que obviamente tu intención es coger ese desarrollo novedoso, sea hardware o software, y sumarlo a tu cartera, pagando por ello, porque sabes que con la innovación orgánica que produces no vas a poder mantenerte arriba del todo.
Ser un inversor temprano y tener influencia sobre la empresa y sus socios te da una ventaja cuando se hable de adquisiciones, de ahí que la labor temprana de inversión sea clave. Hay que estar en los proyectos antes de que sean noticia.
En el caso hipotético de que el nuevo juguete de moda no estuviera en tu radar a tiempo, aún podrás incorporarlo a tu cartera, pero entonces el precio será más elevado. Es el premium a pagar por no haber estado en el lugar preciso y en el momento preciso, si bien la idea subyacente continúa inmutada: en el momento que has diagnosticado que externalizar tu I+D es el camino a seguir, ya no puedes dejar pasar esos desarrollos. Si la estrategia de tu empresa va por ahí, vas a doble o nada.
Conclusiones
Eso es lo que pasó con WhatsApp y Oculus. El primero siendo mucho más caro pero integrado rápidamente en la estrategia y contribuyendo al beneficio desde el comienzo (acaso aunque sea solo gracias a la recolección de datos y evitando que terminase en manos de un rival como Google); el segundo convirtiéndose en una de esas compras cuyo futuro permanece incierto.
Al final, todo esto va de cómo conseguir que una gran corporación permanezca innovadora y sea capaz de mantenerse en beneficio a lo largo del tiempo, que es lo único que garantiza mantener empleos. Ni siquiera bichos del tamaño de Google, Facebook, o Apple pueden continuar siendo innovadoras eternamente. Son demasiado grandes para ello, pero sí pueden pagar por innovaciones a quienes quieran tomar los riesgos de experimentar sin tener garantizado un retorno de inversión.
La industria farmacéutica, grande y burocrática, hace mucho que aprendió a jugar a eso. Todo nuevo fármaco, toda idea disruptiva, todas las traslaciones clínicas de hallazgos básicos recientes se llevan a cabo en periferias pequeñas (muchas veces publicas) que son incorporadas (con frecuencia a precios risibles viendo el potencial) a sus carteras. Algunas fallan en las fases de estudio clínico avanzadas, otras se convierten en fármacos estrella…
Pues un modo de operación bastante similar, por cómo lo explicas.
PS. Hace muchos años, en una vida anterior en la que usaba bata blanca, trabajé en un laboratorio universitario donde la mitad* del personal estaba sponsorizado por Novartis, por cierto.
*, bueno, no la mitad, pero sí un número significativo; era una licencia poética.
En Gestión hay una corriente muy fuerte que aboga por lo que se llama «organización ambidiestra» que consiste en tener dos «sistemas operativos» diferentes; uno para explotar (eficiencias, etc.) que es lo que la empresa sabe hacer bien y otro de exploración que prepara a la organización para el futuro, para este último y dadas las dificultades que comentas en tu post muchas organizaciones están apostando claramente por externalizar la I+D.
Por si os interesa fue Kotter en su libro Acelerar quien le doy un impulso fuerte a este concepto.
Muy interesante enfocarlo así, David. No conocía el libro de Kotter, a ver si le echo un ojo :)
En otro ámbito y un poco distinto es lo que está haciendo Naturgy (antiguo Gas Natural) con Everis e IBM.
Es un modelo de externalización de la innovación para reducción de costes en la que implicas a las consultoras. Tanto que al final se quedan con la empresa que gestiona los servicios externalizados. Este modelo no tiene tanto glamour como la innovación de Silicon Valley, pero me parece muy interesante.