Una de las barreras que las pequeñas consultorías como Cartograf deben superar es la reticencia de los clientes ante una empresa pequeña que dice que va a hacer consultoría, una palabra que se asocia fácilmente a grandes multinacionales como McKinsey o Accenture. Cualquier servicio es descrito como consultoría hoy día y no ayuda tampoco que ese término sea usado en muchas ocasiones para dar apoyo eminentemente psicológico, tipo coach. Hay algo de inflación lingüística, de destrucción de significados, que desemboca en incertidumbre, y en última instancia en las reticencias mencionadas arriba.
Pese a todo ello, desde Cartograf constatamos que hay demanda de los servicios que ofertamos, y eso en un contexto de contención económica como el actual (o como veremos más abajo, quizá debido a él). ¿Por qué? ¿Qué es lo que se esconde tras esa búsqueda de consultorías y auditorías externas que nos ayuden a enfocar mejor nuestro negocio en la red, aplicando esta lógica a cómo trabajamos internamente? ¿Acaso no hay nadie que sepa resolver estos dilemas internamente? Intentaremos responder a estas preguntas a lo largo del artículo.
Punto de partida: el mundo está lleno de consultores
Lo primero que debemos considerar es que incluso en estos años de recesión, el sector de empresas de consultoría no ha parado de crecer. Algunos dirán que precisamente debido a la recesión. Eso es así tanto en España como en la UE, y también en Estados Unidos. Se estima que en este último país más de medio millón de personas trabajando como consultores, más de 700.000 si se contabilizan también los consultores que trabajan como autónomos.
Por otra parte, huelga decir que una gran parte de esa «consultoría» es en realidad consultoría de gestión o management, representada por un reducido grupo de grandes compañías multinacionales.
Sin embargo, hay mucha otra consultoría que no es de gestión. En el caso de Cartograf ayudamos a las empresas a mejorar el uso de la información en la cara interna y en la cara externa de la organización, así como en los puntos donde estas dos entran en contacto. No hacemos management – ni lo tenemos en nuestros planes – pero sí ayudamos a obtener inteligencia a partir de los datos, a dotarlos de sentido físico. Al final, contribuimos a que el trabajo se oriente hacia los objetivos de negocio en red.
No sólo eso: el mundo está lleno de consultores jóvenes
No hay «licenciados en consultoría» pero, ¿por qué hay tantísimo consultor tan joven? Hay una cantidad creciente de personas que justo al terminar sus estudios deciden tomar ese camino. Tyler Cowen, que en The Great Stagnation hablaba de la superespecialización que conlleva Internet, argumenta que se debe precisamente a esta especialización:
«El resto del mundo está cada vez más especializado, de forma que la recompensa por tu inteligencia general, como factor complementario [a esa especialización de los demás], también está creciendo».
Comenta cómo un joven de 20 años antes podía hacer contribuciones significativas en un campo de estudio (por ejemplo, las matemáticas) y ahora para realizar una contribución significativa en su campo requiere de una década o más de estudio y experiencia adicionales. En este tiempo no serán tratados ni pagados como expertos (no son matemáticos senior). Una pequeña labor en su ámbito genera a su contratante una mejora marginal, y así se les recompensa. Pero una transformación en la forma en que una empresa trabaja y aplica la inteligencia de negocio y la observación del mercado puede ahorrar y hacer ganar cientos de miles de euros al año a la misma, y consecuentemente hay tras esas mejoras mayores recompensas.
Como en todo ámbito en el que hay oportunidad de trabajo y negocio, estas mayores recompensas atraen a una buena tanda de paracaidistas que pasaban por allí a medio camino entre la piratería (vender lo que no se sabe hacer) y el humo más elaborado (eso sí, humo embotellado). De esto hablaremos en otro momento, no es objeto de este artículo.
Pero, ¿hay valor real? Una mirada limpia
La pregunta obligatoria debe buscar el origen de estos servicios. ¿Qué hace que una empresa esté dispuesta a pagar una gran recompensa a personas sin apenas experiencia real?
El principal motivo, el origen de todo, es que las empresas son disfuncionales. Esto es indudablemente cierto para las grandes. Piensen en cualquier empresa del IBEX35, si las han visto por dentro sabrán perfectamente de lo que estamos hablando: existe una asignación errónea de recursos que resulta obvia cuando descubres que un montón de personas dentro de la empresa conocen el problema y tienen soluciones funcionales pero hay en el nivel superior otro montón de personas que se resisten a aplicar los cambios, ya que entienden que su status empeora con los mismos. El asunto es que esta misma situación, a pequeña escala, lo observamos también en pymes.
Nuestra experiencia es que la situación es crónica y posiblemente insalvable en las grandes empresas (al menos en los casos de IBEX que conocemos), si bien tienen un saludable margen de mejora (y por tanto, worth investing para éstas a pesar de que sea algo así como buscar cuidados paliativos ante un mal crónico). Más aún, hace no mucho charlando con Javier Ramírez de Red Hat (aquí su blog) nos contaba lo difícil que es conseguir que ciertas grandes empresas valoren el añadido en forma de consultoría que ofrece el software libre frente a otras alternativas (capacitación y autonomía, que revierte en forma de ahorro a medio y largo plazo), quedándose a menudo en la idea de que están pagando horas de trabajo como el que contrata un mechanical turk, desperdiciando ese ahorro futuro.
En las pequeñas empresas los resultados son mucho más esperanzadores, generalmente hay menos reticencias a abrazar nuevas lógicas de trabajo, si resulta evidente que aplicando esa nueva lógica el trabajo diario mejora y los resultados generales también. Por supuesto, siempre hay personas reticentes que tienen querencia a sus viejas prácticas aunque sea por pereza y comodidad más que por eficiencia. A casi nadie le gusta que le digan cómo hacer su trabajo, pero digamos que es menos probable que en estos casos sea injusta la incomprensión, y que si el tiempo pasa y tus propuestas no son valoradas es que tus ideas no son tan buenas como pensabas.
Al final, lo que permite que tanto unos como otros abracen el modelo de asesoría y consultoría externa es el aporte de una mirada limpia e inteligente, no contaminada por la inercia corporativa de la empresa en cuestión, es lo que hace que la visión aportada por un consultor externo pueda ser valiosa. Sin hipotecas respecto de situaciones pasadas ni futuras, sin trabas ni dependencia del recorrido, esa opinión informada (y contando con que hayamos contactado a alguien que de verdad sea tan listo como dice ser) puede tener mayor impacto sobre la orientación del trabajo hacia el negocio, debido a su carácter externo.
